案例原创：刘燕，王晓铭，金子，金翎，钱怡雯，许时慧
2021年4月19日，东方汽车开年第一次季度总结会在集团总部召开，报告显示2021年一季度东方汽车营业收入同比增长62%，营业毛利同比增长55%，净利润同比增长359%。历经5年的战略转型取得了令人欣慰的阶段性成效，而2015年的那个艰难的冬季犹在眼前。当时正值汽车销售产业发生急剧变化。同样在这个会议室，各品牌4S店总经理报告了无法令人乐观的销售预算测算。东方汽车人感受到了来自四面八方的压力，大家的心中充满了忧虑和疑问：东方汽车的未来之路在哪里？如何让东方汽车立于不败之地？又如何突破东方汽车发展的瓶颈？这一系列的疑问通过5年多的生态战略转型实践初步找到了答案。
东方汽车经营面临的问题
2015年6月，东方汽车高管层及经营团队紧锣密鼓地召开了一系列公司发展座谈会；同时他们积极地与全国各地同行沟通交流，全面了解行业的发展变化；管理层对旗下各品牌4S店的经营状况以及竞争对手的状况也做了细致的摸底调查。经过一段时间的调研活动，大家深深地认识到，公司面临的一系列生存和发展难题：东方汽车经营团队在行业现状调查和探访活动中了解到，汽车销售企业面临的共同难题是受制于厂商而缺乏自主经营的空间。我国《汽车品牌销售管理实施办法》（以下简称“办法”）规定，只有取得品牌授权的汽车经销商才能销售汽车，这使得汽车生产商一家独大。面向终端消费者的东方汽车在货源、商务返利和经营管理各方面都受制于汽车生产商；同时，汽车生产商逐渐将经营的触手伸向了一些原本属于汽车经销商的业务，比如，过去品牌汽车在出厂前一般只配备碟式CD机，由经销商在销售时升级加装成DVD导航一体机。现在厂商为了提升汽车配置的竞争力，在新车生产环节不断提升产品的配置，使得东方汽车本有一定利润空间的精品装潢业务日见萎缩。市场上修改“办法”的呼声越来越高，然而，如果“办法”被修改而使授权体系放开，可能导致社会各类企业资本进入汽车销售行业。事实上，汽车超市等新业态的出现、连锁维修企业（如：途虎养车等）的发展壮大、汽车保养和精品类配件的网络零售业的繁荣等，已经使东方汽车面临全方位的市场竞争。座谈会和调研活动中，各4S店东方人还报告了价格竞争的残酷现状。由于汽车品牌越来越丰富，而相互间的差异化程度不高，消费者可选择的余地很大。消费者在决定购买汽车时会在不同经销商之间比较和洽谈价格、优惠和让利。经销商为了赢取顾客而不得不在有限的价格空间里进一步让利。东方汽车难于置身世外，盈利水平因此受到极大的威胁。而无锡市场汽车经销商之间的竞争又异常激烈，其中包括无锡地区同品牌和竞争品牌经销商的双重竞争压力和非无锡地区同品牌和竞争品牌经销商的竞争压力。另外，尽管市场增长趋缓，但厂商的销售任务仍然在逐年提高，造成东方汽车4S店的高库存局面，从而面临可能的资金链断裂风险。为了降低库存和减轻资金压力，达成厂商下达的任务目标从而获取返利，东方汽车4S店和其它销售商之间相互“杀价”的行为愈演愈烈。一些经销商甚至已经开始出现价格倒挂的现象。2015年前后不断有全国性的经销商集团（如广汇、中升、永达）进驻无锡，使得本已趋于饱和的无锡市场面临更加激烈的竞争环境。另外，随着政府加大对城市公共交通的投入，居民出行变得更加便利，消费者购车换车的意愿也相应降低了。如地铁线路的增加（无锡市中期规划4条地铁线路，长期规划6条线路），“公交进社区”和共享单车解决了部分居民出行的最后一公里问题等。总之，东方汽车面临一系列严峻而复杂的问题。
生态战略的提出---构建“客户全消费周期服务生态圈”
东方汽车经营团队经过一段时间的调研后达成了一致的意见，即，如果仍旧按照传统的模式经营，东方汽车的发展之路会越走越窄，最终可能会被市场淘汰。只有适应行业和市场的状况并积极预测其变化趋势并进而主动求变才是生存之道。东方汽车必须整合在无锡地区及汽车销售服务行业的已有优势，才能探索出一条适合企业当下以及未来发展的道路。东方汽车经营团队悉心盘点企业资源以寻求战略转型的可能方向。无锡地处长三角中心位置，是中国经济最发达的地区之一，独特的区位优势使其在经济和社会发展上比较先进。东方汽车深耕无锡市场多年，本地市场客户保有量庞大的同时还占有一定规模的江苏地区市场份额。另外，东方汽车依托于上市公司大东方股份，在资本、品牌、人才和谈判等方面拥有一定的实力和优势。尤其是所依托的母公司----无锡商业大厦集团大东方股份有限公司，其前身可以追溯到上个世纪60年代的国营东方红商场。这是一家目前在无锡依然拥有最高知名度和品牌影响力的百货公司，其经营发展和壮大的历史见证了无锡这座工业城市几十年风风雨雨的发展历程。对无锡人而言，大东方代表了一种繁荣和情怀，是高品质的象征，是人们心底不会褪色的梦。消费者、厂商、客户和相关业务单位对东方公司有信任度和忠诚度，为东方汽车构建和延伸汽车销售和服务平台奠定了基础。董事长倪军和经营团队参考欧美发达国家汽车销售行业的发展历史和规律，结合对公司资源的盘点和所处的困境分析，经过一段时间的深思熟虑，将目光放在了“服务”这一关键词上，大家认为，“服务”是东方汽车再次启航的内生动力。从“服务”破题，东方汽车确立从汽车“销售商”向汽车“服务商”转型的发展思路，提出构建“客户全消费周期服务生态圈”的生态战略转型目标。即在全面识别客户旅程各价值点的基础上，客观、精准地计量客户全生命周期价值，打造以“服务”为基本经营理念的汽车生态圈。该生态圈上的公司经营覆盖除汽车生产以外的车企全部业务，包括产品体验、新车销售、售后维修、二手车买卖、汽车服务、数字化消费、移动出行和有车生活等服务环节。具体而言，东方汽车的生态战略聚焦于改变以单一4S店业务为核心的经营格局，形成以4S店运营业务、二手车业务、综合维修连锁、汽车用品买卖与安装、金融保险服务等多业务并行发展的经营体系，意图实现汽车服务全产业链规划布局。东方汽车要为每位客户提供一个全方位的服务平台，包括一套完整的配套服务，涵盖新车、养车、玩车、修车、二手车各个环节，使整个业务形成一个完整的产业链的生态闭环。该生态闭环可有效利用公司资源，加强对客户的吸引力，更为重要的是，通过生态圈中各业务单位的分工与协作构建出开放而有活力的生态系统，从而形成东方汽车强大的客户竞争系统。
东方汽车围绕生态战略在多个方向持续发力
确定了企业的生态战略后，董事长倪军和经营团队一起，紧密围绕战略的落地要求在多个方向上持续发力，如支持战略系统的组织架构调整、提升专业服务能力、品牌与文化的建设、多方位管理创新和人力资源开发等。
基于生态圈模式进行组织重构
服务提升激发生态圈运行活力
品牌升级与价值观强化为生态圈提供发展动力
管理方法创新为生态圈的顺畅运行提供保障
人力资源开发为生态圈运行保驾护航
启发思考题
1．东方汽车为什么要进行战略转型？根据企业内、外部环境的特征分析东 方汽车转型的动因。
2．东方汽车为什么选择生态战略？构建“客户全消费周期服务生态圈”为何 能帮助东方汽车突破生存危机与发展瓶颈？
3．东方汽车如何采取措施促进“客户全消费周期服务生态圈”战略的落地、 运行和发展？
4．目前东方汽车构建的生态系统有无局限？如何构建更加开放和全面的生 态系统以实现汽车厂商、经销商、购车用户、金融机构等多方的共生与共贏？
